Alvise Biffi (Assolombarda) parla del Piano Industria 4.0. La rivoluzione culturale delle PMI italiane può partire dalla digital transformation.
D.: Come vede Alvise Biffi il bicchiere del Piano Industria 4.0? Mezzo vuoto o mezzo pieno?
«In un certo senso quella cosa che chiamiamo Industria 4.0 ha già cambiato il mercato. I generosi incentivi del Piano Nazionale hanno portato una ventata d’aria fresca, specialmente tra i piccoli e medi imprenditori del settore manifatturiero, generando un impatto culturale importante. Si diffonde la consapevolezza che la digital transformation, tema non più nuovo, può fungere da volano per l’economia attraverso la creazione di un rapporto sinergico tra il comparto produttivo e quello dei servizi. Di questo e di altro parliamo con Alvise Biffi, co-fondatore e amministratore di Secure Network e di 18months, ma anche vicepresidente della Piccola Industria di Assolombarda, presidente di ECOLE (Enti Confindustriali Lombardi per l’Education) e consigliere Assinform.»
Industria 4.0: piani nazionali e competition europea
D.: Certo i tedeschi sembrano avanti anni luce.
«Industria 4.0 è una parola magica che nasce in Germania, come piano per la digitalizzazione e il rinnovamento dell’industria. Il piano inglese si chiamava Catapult; da noi è stato inizialmente chiamato Fabbrica Intelligente, in seguito Industria o Impresa 4.0. In realtà si tratta di un programma allargato a livello europeo, ma caratterizzato da una forte competizione fra sistemi nazionali.
In Europa, il paese manifatturiero numero uno è la Germania; l’Italia è al secondo posto. Tra i due paesi c’è un buon flusso di interscambio, motivo per cui una parte consistente del manufatto compiuto tedesco è italiana (molta componentistica e parte del processo sono integrati). Tuttavia è normale che ognuno alla fine cerchi di tirare l’acqua al proprio mulino. Per questo motivo è difficile ottenere vere sinergie. Anche perché i tedeschi sono strutturati con aziende mediamente più grandi. Nell’ambito dei sistemi informativi SAP è il classico esempio di colonizzazione culturale: le imprese tedesche hanno impostato la parte di governo informatico delle loro organizzazioni sulla base del modello SAP e, man mano che si integrano esternamente, propagano tale modello.»
D.: Quindi noi italiani dovremmo puntare a far emergere il nostro modello.
«È l’unico modo per crescere nella competizione senza essere sostanzialmente dipendenti da altri. Per questo è importante avere un piano nazionale che attiri investimenti verso il nostro paese. Soprattutto in mancanza, almeno per il momento, di una politica fiscale condivisa a livello europeo.
La sfida più difficile che vedo io, ad ogni modo, è nel passaggio culturale, soprattutto da parte dell’industria tradizionale meccatronica, nel farsi supportare non dai grandi player internazionali ma dai player dei servizi italiani che vantano competenze forse anche migliori. Vi è inoltre la necessità di un cambio di mentalità interno: l’azienda manifatturiera non deve fare insourcing di sviluppatori; deve fare insourcing di architetti che sappiano gestire l’innovazione del prodotto e il valore aggiunto a partire dall’analisi dei dati, mentre, per quanto attiene alle figure più tecniche e specializzate, deve avvalersene esternamente. Infine, sarebbe opportuno trasmettere un po’ di know how a livello di design: la piccola azienda farebbe bene ad allargare all’esterno la propria base di creazione del prodotto, per esempio tramite la collaborazione con soggetti terzi nell’ambito dei servizi.»
I Digital Innovation Hub
D.: Che ruolo possono avere le associazioni di categoria in questo percorso?
«A livello associativo, per accompagnare e accelerare questo processo, stanno nascendo i Digital Innovation Hub, centri di competenza che servono per fare mediazione culturale e accompagnamento alle aziende nello sviluppo, in particolare, delle tecnologie legate al fronte Industria 4.0. Oggi, infatti, la piccola azienda si trova senza una competenza interna verticale importante su alcuni ambiti e quindi con un problema di fiducia nei riguardi del fornitore – o in balia del fornitore in caso, diciamo, decida di fidarsi di quest’ultimo.
Ricoprendo un ruolo di advisor e di supporto di alto livello, i Digital Innovation Hub sostengono l’imprenditore nella scelta dei fornitori più adeguati e nell’impostazione strategica di progetti a lungo termine, senza tuttavia sostituirsi all’offerta di mercato. Non sono soggetti che fattureranno servizi o consulenza, ma fungeranno proprio da appoggio e da guida per avvicinare domanda e offerta). Ciò comporta un volano di sviluppo, con benefici che si riverberano proprio sulla parte dell’offerta: chi vende competenze infatti ha tutto l’interesse a dialogare con un interlocutore qualificato, in grado cioè di comprendere il valore aggiunto di quelle competenze e quindi maggiormente incline a farne uso.»
Problemi di infrastrutture?
D.: Non credi che in Italia esista ancora un problema di digital divide?
«La distanza culturale sul digitale aumenta spostandosi fuori dalle aree metropolitane, in linea con il problema delle infrastrutture digitali. Non c’è bisogno di andare nel profondo sud. Già nelle valli bergamasche o bresciane, i problemi di infrastruttura sono oggettivi. Sotto questo aspetto l’Italia è un tessuto a macchia di leopardo: c’è chi è molto avanti, chi è molto indietro.
Da un punto di vista fiscale e finanziario, invece, è stato fatto molto e le opportunità sono grandi. Penso alle agevolazioni fiscali su investimenti all’interno di startup e PMI innovative, alla Nuova Sabatini, all’approvvigionamento crediti attraverso le garanzie con medio credito centrale, al decreto Patent Box e alle nuove normative sui PIR – piani individuali di risparmio – con l’obbligo di investimento del raccolto in piccole-medie imprese italiane. A livello fiscale siamo, dopo l’Irlanda, il secondo paese europeo come attrattività per gli investimenti nelle tecnologie digitali.»
Aziende di prodotto e aziende di servizio
D.: Tu insisti spesso sulle possibili sinergie fra il mondo manifatturiero e quello dei servizi. In che senso questa collaborazione è importante? E come si persegue?
«La prima opportunità riguarda la crescita anche per il mondo dei servizi che deve necessariamente supportare in questa prima fase le aziende manifatturiere. Perché ormai la macchina, il pezzo di ferro, vale il 20%, mentre l’80% è costituito dal servizio e dall’analisi dei dati che le macchine genereranno. In questo scenario le aziende IT, soprattutto quelle un po’ più strutturate, hanno la responsabilità di accompagnare i loro clienti in quello che, ripeto, è un vero e proprio passaggio culturale, perché hanno una visione migliore delle potenzialità di rivoluzione del processo di business rispetto alle nuove tecnologie. Si tratta di un servizio di consulenza che va un po’ più in là rispetto alla semplice implementazione.
Chi offre il servizio ha il rischio-opportunità: se l’azienda manifatturiera sfiorisce perché non coglie il cambiamento, allora viene a mancare l’interlocutore, il cliente a cui vendere questi servizi. Se invece l’azienda manifatturiera riesce a cavalcare quest’onda di trasformazione, allora è destinata a crescere e svilupparsi, e con lei anche chi le offre consulenza. Quindi, diciamo, è quanto mai opportuno tutelare e sostenere il nostro asset primario, che è l’asset manifatturiero, il generatore principe di business e valore aggiunto sul nostro territorio.
Ovviamente non basta dirlo, bisogna anche farlo. C’è ancora un sottoinvestimento nell’ambito dell’informatica in generale infatti. Inoltre non c’è un trascinamento nell’internazionalizzazione: l’azienda italiana che va all’estero si appoggia ai fornitori di servizi in loco, motivo per cui le aziende di servizi italiane hanno un mercato ristretto. Questo passaggio culturale ha l’opportunità di rafforzare il rapporto tra impresa manifatturiera e azienda di servizi e quindi di fare da traino anche nei riguardi di queste ultime.»
Digital transformation: un discorso (anche) di fiducia
D.: Che cosa serve per avvicinare l’impresa manifatturiera italiana al mondo dei servizi hi-tech nel nostro paese?
«È anche un discorso di fiducia perché mediamente, soprattutto per quanto riguarda il software, siamo esterofili. La software house italiana non ha agli occhi dell’imprenditore un grande appeal – cosa che invece hanno, a livello di piccola e media impresa, le aziende di servizio italiane, in quanto percepite come interlocutori culturalmente più vicini. L’imprenditore medio infatti si sente schiacciato, vive un sentimento di inferiorità nei confronti della grande azienda multinazionale. Una realtà di dimensioni più vicine invece condivide uno status che consente una maggior facilità di dialogo.»
Startup e corporate: un’integrazione possibile
D.: L’altro tema a questo punto rilevante è il tema delle startup e della logica dell’open innovation. Non credi che anche qui vi sia la necessità di un passaggio culturale?
«Indubbiamente. Serve una presa di coscienza nell’opportunità, da parte delle aziende già strutturate, di attingere dalle startup competenze su tecnologie o modelli di business fortemente innovativi, instaurando una sorta di rapporto simbiotico, di mutua collaborazione e di reciproco arricchimento. C’è quindi un tema culturale importante nella gestione esterna dei processi innovativi e soprattutto nella valorizzazione di queste acquisizioni nell’ottica di una crescita congiunta – che per altro, in molti casi, potrebbe anche essere una valida risposta al problema del passaggio generazionale.
Ci sono imprenditori che non hanno una seconda generazione o terza interessate ad andare avanti o con caratteristiche idonee a gestire questa fase di transizione. Un’aggregazione con nuovi imprenditori che invece cavalcano questo fenomeno potrebbe allora da un lato risolvere la questione della trasformazione digitale, dall’altro costituire una risposta a questo cruccio del passaggio generazionale.
È un tema dimensionale: anche in Germania la maggior parte delle aziende sono di proprietà delle famiglie, ma la gestione è prevalentemente manageriale in virtù delle maggiori dimensioni. Un problema tipicamente italiano è che gestione e proprietà rimangono a livello familiare – e in alcuni casi è un bene, in altri no. Uno degli obiettivi che ci dobbiamo porre come tessuto industriale allora è riuscire ad avere delle alternative che facciano crescere a un livello almeno medio.»
L’agenda digitale
D.: Un altro tema sul quale scontiamo un ritardo evidente rispetto ad altri sistemi europei è quello della digitalizzazione dei processi della pubblica amministrazione. Quanto pesa questo gap sulle imprese?
«Pesa molto. Più processi digitalizzati ho con la pubblica amministrazione, più si sgravano le aziende da una serie di costi e di ingessature. Pensiamo alle comunicazioni IVA, allo spesometro, a tutta una serie di adempimenti burocratici che oggi sono ancora sostanzialmente manuali e drenano ore uomo alle aziende e ai professionisti. Avere un’infrastruttura digitale che permetta di automatizzare questi processi è fondamentale. L’Osservatorio sulla semplificazione Assolombarda ha stimato che, per una piccola o media azienda, il costo medio, calcolato in ore uomo, relativo all’adempimento di tutte le pratiche burocratiche corrisponde a circa il 4% del fatturato. È la tassa più alta in assoluto!
Inoltre c’è una grossa disomogeneità intranazionale a livello di regolamentazione: le normative cambiano da comune a comune. A ciò si unisce un’altrettanto grossa instabilità, dato che le normative tendono a mutare periodicamente). Tutto ciò inibisce una crescita fluida e ottimale. È estremamente difficile fare calcoli e proiezioni in un contesto così poco uniforme e sempre cangiante. Queste problematiche agiscono, purtroppo, come un forte disincentivo agli occhi degli investitori, specialmente esteri. Occorre quindi semplificare.
La semplificazione, ovviamente, va di pari passo con la digitalizzazione, che va a sua volta accompagnata da un’adeguata alfabetizzazione digitale. Un problema che, nel lungo periodo, si risolverà demograficamente, con il crescere e l’avanzare dei nativi digitali. Per accorciare i tempi, comunque, esistono programmi e iniziative di educazione digitale. Penso, per esempio a ABC Digital, voluto da Assolombarda.»
Competenze digitali e formazione
D.: E questo ci porta a parlare di formazione.
«Sì, è il tema delle competenze digitali che serviranno alle aziende per governare questa fase di cambiamento. Sotto questo punto di vista, cresce l’esigenza di profili specializzati nello sviluppo di piattaforme software, di esperti in cyber security, in analisi dei dati. Cresce l’esigenza di tutta una serie di profili su cui oggi abbiamo un gap di creazione delle competenze. Prendiamo Milano: dalle tre università che offrono un corso di laurea in Security (Politecnico, Bicocca, Statale) escono, specializzati in sicurezza informatica, 70 profili all’anno – mentre, considerato il fabbisogno, probabilmente ne servirebbero 1000 come minimo. Il rischio è che, una volta portata a termine questa trasformazione, in senso digitale e innovativo, dell’azienda, una volta rielaborati i modelli di business, manchino poi le competenze per poter governare e gestire nel migliore dei modi questo nuovo assetto industriale.
Fermo e restando che, comunque, la formazione finale si fa in azienda, è un discorso che va fatto a partire dalle scuole medie inferiori. È da qui che bisogna incominciare a gettare le basi, tecniche e umanistiche, per costruire le fondamenta di professionalità capaci di rispondere prontamente e reinterpretarsi, in maniera camaleontica, di fronte alle domande di un mercato sempre più dinamico. Anche in questo caso c’è la necessità di un passaggio culturale. Ancora oggi infatti, in molte famiglie italiane, gli studi tecnici sono visti come delle scuole di serie b rispetto ad un liceo. Si pensa allo stereotipo dell’operaio metalmeccanico con la tuta blu, sporco di grasso, che monta bulloni, quando la realtà, invece, è ben diversa. Un’iniziativa utile in questo senso è il PMI Day: verso fine ottobre e inizio novembre le aziende si aprono a studenti, famiglie e professori, molti dei quali, in vita loro, non hanno mai messo piede in azienda perché hanno sempre fatto gli insegnanti.»
