Il metodo Six Thinking Hats genera un pensiero creativo che non incide sull’ego dei partecipanti e si sposa con l’Agile. La mancanza di intelligenza emotiva è la più grande barriera alla comunicazione efficace, alla risoluzione dei conflitti e al libero scambio di idee.
È molto facile trovarsi in una riunione e aver già pensato in che modalità interverranno i partecipanti: chi con fare creativo, chi con quella pacatezza che incastra perfettamente ogni elemento al proprio posto, chi con fare impulsivo o con atteggiamento critico, chi con un tono razionale e sempre analitico.
La nostra mente crea naturalmente degli archetipi caratteriali e li applica ai colleghi. Sicché tendiamo ad anticipare le considerazioni di ognuno, partendo da questi stereotipi comportamentali. Questo processo genera aspettative e pregiudizi non sempre attendibili.
Inoltre, tutti abbiamo emozioni che influenzano le nostre decisioni. Ma non siamo sempre consapevoli di tale influenza. E, quando anche ne siamo consapevoli, spesso non ci sentiamo a nostro agio a condividere con gli altri ciò che proviamo.
Vogliamo rispolverare il metodo Six Thinking Hats di Edward De Bono, come modalità per un brainstorming molto obiettivo e alla portata di tutti.
De Bono, laureato in medicina e psicologia è un guru del pensiero creativo. Ha dedicato la sua vita alla creazione di semplici strumenti per migliorare il pensiero e sfidare il presupposto che il pensiero è un processo naturale, ma piuttosto un’abilità, che può essere appresa e migliorata.
Il metodo Six Thinking Hats, come brainstorming “emotivamente oggettivo”
Il concetto fondante della teoria del Six Thinking Hats è la constatazione che il cervello umano lavora in modo diverso in funzione del tipo di prestazione che gli viene richiesta.
Prendiamo in considerazione due dei principali meccanismi: gli automatismi utilizzati dal cervello per generare nuove idee e quelli, molto diversi, utilizzati per valutare i pro ed i contro di un’idea esistente.
De Bono ha identificato sei differenti modalità di pensiero, che sono da vedersi come direzioni di pensiero piuttosto che etichette di un modo di pensare. In pratica i sei cappelli, quando vengono metaforicamente indossati, devono essere utilizzati per pensare con la modalità indicata dalla metafora, e non in modo reattivo.
Il fatto di comportarsi a seconda di quanto richiesto dal colore del cappello indossato fa sì che per quel momento o in una determinata circostanza, non si generino scombussolamenti del proprio ego, eliminando così anche il timore del giudizio altrui, fattore continuamente presente.
Affinché il metodo possa essere usato efficacemente, ogni persona in un incontro può e deve essere in grado di indossare ogni cappello a turno.
I Sei Cappelli per i team Agile durante la Retrospective
La cosiddetta retrospective è una componente fondamentale del percorso di ogni team Agile. È quel momento in cui si esamina l’efficacia ed efficienza delle attività svolte (Sprint Retrospective).
I processi e le strutture Agile si basano sui pilastri dell’ispezione e del riadattamento attraverso cicli di feedback rapidi e le retrospettive contribuiscono a rafforzare questi pilastri. Ma spesso questi incontri sono percepiti come momenti da temere.
Le motivazioni di questi timori sono spesso legate alla paura di essere incolpati dei fallimenti è alle difficolta di contribuire con idee sufficientemente creative. Oppure, spesso succede che il team adotti una serie di procedure che fa fatica a cambiare o a riadattare a seconda delle esigenze.
Il significato dei colori dei Sei Cappelli Pensanti
Bianco: nessuna discussione, solo dati.
È la razionalità ed è utile per far partire la discussione. È indossato da colui che deve arrivare preparato con dati alla mano e KPI. A lui viene richiesto di sviscerare dati in maniera oggettiva.
Rosso: come ti senti? Cosa dice il tuo intuito?
Utile punto di vista emotivo ed istintivo per farsi delle domande su come l’argomento o il prodotto in questione possa essere interpretato dal target o dall’audience di riferimento.
Giallo: pensa positivo. Quali sono le cose belle che sono accadute?
È il cappello luminoso della vittoria. Sarà colui che, per esempio, durante una fase di retrospective, commenterà i risultati positivi avvenuti nel team nello Sprint concluso.
Nero: qual è il rischio a cui andiamo incontro?
Individua le difficoltà e l’insorgenza di pericoli: è il cappello più difficile da dosare perché se entra in gioco troppo presto c’è il rischio di sopprimere il libero scambio di idee.
Verde: è il brainstorming creativo. Quale idea innovativa vogliamo proporre?
È il cappello utile ai team di sviluppo e agli Scrum Master per proporre nuove iniziative per il prossimo sprint. Ma anche nuovi spunti di riflessioni.
Blu: stiamo andando nella giusta direzione?
Questo cappello aiuta a schematizzare e velocizza la discussione nel prendere decisioni e risolvere i problemi. Processa, controlla, gestisce il tempo e i flussi di idee.
Ed ora, si provi a pensare di ricevere un calendar con l’indicazione di indossare un cappello colorato durante il meeting schedulato. Quali potrebbero essere le difficoltà a veicolare la propria direzione di pensiero?
